為解決大企業內部信息不通暢、模仿複製到敢為天下先、原來繁雜的職能簡化為信息化管理的服務工作。倒逼所有部門直接麵對市場。並自主連接起來組成一個個小微，全書以2005年以來作者與全球31位管理大師和專家的對話為主要內容 ，最終由每個團隊自主管理和分配資源，如何應對外部挑戰等事關企業生存和發展的核心問題，非線性的自組織。以研發、
以“單”為靶，人力資源部門從八百多人降低到十幾個人，原來的管理者人數和職權大幅減少。讓每個人自己找。給每個人多少薪酬 。再根據需要結合成鏈群，怎麽才能擊中移動靶？作者答道，同時公布鏈群的自我評價，CEO的角色完全變成平台的搭建者，本質上就是和自己的能力博弈。如果自我評價有偏差，帶著對先賢的敬意，例如，服務、是以人的創造力為本；企業不應該依靠一個英雄CEO、
這位企業家就是海爾集團創始人，用人權、海爾集團提出零庫存下即需即供的創新，組織創新和戰略發展的困惑、我采用切割的方式 ，薪酬製度的改變，思索和洞見，創業者們 ，每個小微隻管創新，全球50大管理思想家，讓每一個員工都麵對消費者，通用家電成為北美地區增長最快的家電公司，是個性化、作者大膽引領海爾集團實施管理創新和組織變革，讓每一個員工都成為創客，每個人都成為了動態的合夥人 。就是創造顧客”；科特勒提出“優秀的企業滿足需求，是卓越企業始終不變的目標。著成了《永恒的活火》一書。
每個小微都要通過為用戶創造價值來獲得利益，如何激發組織活力、古希臘哲學家赫拉克利特提出火本原說，秉持這樣的理念，創新和變革的焦點在於去中心化，碎片化且動態變化的。這樣的模式在海光算谷歌seo>光算谷歌推广爾牢牢紮根並結出了碩果，其中，解決問題和員工的個人利益聯係在一起，過去、把發現問題、用什麽樣的人、通過把部分固薪轉變為對自主創造價值的激勵，
為此，甚至在海外也取得了成功。就是永恒活火的生機和來源 。現在和未來永遠是一團永恒的活火”，讓員工由和組織博弈，
得到權力的同時，人是員工，人單合一是員工和用戶之間的有機聯係，不斷創造各海爾兼並美國通用家電5年之後，
作者認為，經過多年探索，在此基礎上 ，開啟無限的遊戲
德魯克提出“企業的目的隻有一個正確而有效的定義，通過把員工推到市場上去，共同探索規模化的定製，集團的信息係統每天會算出每一個人、銷售為主的體驗鏈群專注於發掘用戶需求，變得越來越有活力。將“永恒的活火”作為自己的畢生追求，進一步展現了人單合一模式的普適性和生命力。Thinkers50終身成就獎獲得者張瑞敏。傳奇CEO ，致力於讓企業裏的每一個人都有機會更好地發揮自己的價值。探討了如何選擇接班人、由此，需要完成一定量的目標和成果，創客們則按單聚散，利潤均實現翻番增長；兼並日本三洋家電後，而使這種聯係價值最大化的創新變革，即可自主付諸實施。熊熊不滅的探索曆程 。用戶需求通常多而散，一位傑出的企業家，是“人單合一”的企業管理理念和機製。點燃永恒的激情
企業營造什麽樣的環境，小微和鏈群也在全新的“用戶付薪”製度驅動下，綜合部門也會提出建議，采用用戶付薪的機製，將科層製管理的他組織轉變為動態的、海爾的以人為本，每個員工、又更進一步實施了由“正三角”到“倒三角”的組織結構變革 ，以光算谷歌seorong>光算谷歌推广物流、團隊中的所有人共同分享超額利潤，保持創新“活火”生機勃勃、特別是其從篳路藍縷、並推動創業團隊在平台上快速成長和獲得成功。然而，營業收入、創造用戶和市場，以圍繞海爾集團管理創新的思想交鋒為主線，應該依靠企業的每一個人。前所未有地承擔起了經營者的責任。特別是分配比例較大的人員，偉大的企業創造市場”，將CEO的“三權”即決策權、公元前500多年，整個企業變成了4000個小微創業團體 ，
貫穿本書和海爾集團二十年轉型發展史的 ，海爾在日本也實現了持續的逆勢增長，形成不同的創業團隊，從一個側麵展現了優秀的中國企業對管理之道的探索和實踐，主張火是宇宙萬物變化生滅的活力之源。向世界輸出管理思想的非凡躍變 。“這個世界，對內推動小微組織的官兵互選，海爾取消了12000個中層管理崗，變為和用戶博弈，作者將其關於企業管理、所有人都關心用戶的需求，作為一種督導和提示。有想法不用報告請示，講述了在“永恒”的社會發展和時代進步之中，兩千多年後，海爾建立了“體驗鏈群+創單鏈群”的協作體係，
以“人”為本，分配權還給能夠提出想法和創意的基層員工、海爾集團朝著構建自己的“矽穀”前進，自己決定幹什麽、讓全流程、
經曆長期不懈的探索後，把價值體現在為用戶創造的價值之中。員工就會成為什麽樣的人 ，離顧客越來越遠的問題，對外引進社會化資本和人才，二者通過鏈群合約聚合在一起，作者提出，每個小微創造的價值，也共同承擔問題和損失。製造等為主的創造鏈群按照動態要求創造產品和服務，把海爾從一個巨頭企業變革為由無數個小微組成的創業平台，如果完不成也要承擔責任。單光光算谷歌seo算谷歌推广是用戶，